Arbeidsduur in kaderfuncties

Recht op onbeschikbaarheid: voldoende om competitiecultuur te temperen?

onbeschikbaarheid
De technologische vooruitgang, de mogelijkheden van de PC, smartphones en de tablets die ons toelaten om altijd en overal online te zijn, veranderden drastisch onze manier van werken. Laat werknemers werken waar en wanneer ze willen en schaf de ‘oubollige’ prikklok af. Enkel dan hebben we de kans om het verschil te maken in de concurrentiestrijd door creatieve en innovatieve ideeën volop tot hun recht te laten komen en ze niet in een carcan van 9 tot 17 uur te wringen. 
Daar tegenover staan Duitse bedrijven als Volkswagen, Henkel en BMW die het recht op onbeschikbaarheid invoeren om hun werknemers te beschermen tegen de uitwassen van de moderne technologie.
Ook de vakbonden ijveren voor het naleven van de arbeidsduurwetgeving. In veel bedrijven wordt baanbrekend werk verricht om de arbeidsduur na veel overleg, onderhandeling of dreiging met inspectie te doen respecteren. Ook bij discussies over telewerk ijvert de LBC-NVK om afspraken te maken over bereikbaarheid. Wanneer en hoe moet een werknemer bereikbaar zijn? Tal van collectieve akkoorden slagen erin om arbeidsduur en (on)bereikbaarheid te regelen.
We zien echter een trend naar een management dat zich richt op output, op prestaties in plaats van op gepresteerde uren. Werknemers krijgen een groter gevoel van autonomie, regelen zelf tijd en plaats en verliezen minder tijd aan verplaatsingen. In principe is het ‘nieuwe werken’ positief voor de kwaliteit van de arbeid. Toch houdt het ook riscio’s in: frequent ontbreken van tijdsregistratie bij telewerkers en extra targets, geen bescherming tegen ongelimiteerd overwerk, geen registratie van inspanningen, risico’s op excessieve overuren, risico op stress en burn-out.
De beschikbaarheid dreigt te ontsporen en reikt ver buiten de grenzen van wat wettelijk toegelaten is. Dit weegt op gezondheid en welbevinden van werknemers.
Het recht op onbeschikbaarheid brengt opnieuw het belang van de arbeidstijd in het vizier. Gepassioneerde mensen hebben de neiging om helemaal in het werk op te gaan. En de stress- en burn-outcijfers bewijzen dat dit niet gezond is. Onbeschikbaar zijn is nodig om te herladen en te herbronnen.
In de euforie van het nieuwe werken zien we bedrijven die héél eenzijdig aan de slag gaan: de prikklok afschaffen. Innovatie en creativiteit worden ondermijnd door de druk om te presteren, de targets op korte termijn en het werktempo. De noodzakelijke autonomie om innovatief te kunnen zijn, wordt helemaal ‘kapot-ge-target’. Deze enge benadering van het nieuwe werken strookt niet met de syndicale visie op flexibiliteit, gezondheid en welzijn, kwalitatief werk, een haalbaar takenpakket, coaching van werknemers …
Als het de bedoeling is om paal en perk te stellen aan het alsmaar méér werken en als het ruimte laat om flexibel om te springen met de uren dan zit er ongetwijfeld brood in de invoering van het recht op onbeschikbaarheid. Toch moeten we alert blijven. De hoeveelheid werk kan zo groot zijn dat het niet kan afgeleverd worden binnen de voorziene werkuren. Het afsluiten van de mail zal dan de stress alleen maar verhogen. Het gaat niet enkel om het recht op onbeschikbaarheid, het gaat ook over een haalbaar werkvolume en targets.
Sociaal overleg kan het verschil maken: kwaliteitsvol werk met de mens centraal. En de goede voorbeelden zijn er van bedrijven en personeelsverantwoordelijken die het sociaal overleg au serieux nemen en aan de slag gaan met de signalen van de werknemersvertegenwoordigers. De rol van het comité voor preventie en welzijn op het werk, de rol van de ondernemingsraad en het sociaal overleg zijn vandaag meer dan ooit actueel. 
kantoorsituaties6
Op zich is nadenken over glijdende arbeidstijden geen slechte zaak. Maar kan er dan ook sociaal overleg komen over resultaten, werkdruk, permanente beschikbaarheid en arbeidstijd?
Vakbonden en werkgevers willen eind dit jaar een plan op tafel leggen over een hervorming van het arbeidsrecht en meer bepaald over het invoeren van glijdende arbeidstijden. Een stap die werknemers autonomer moet maken wanneer het erom gaat de eigen arbeidstijd te regelen. Dat is een goede zaak. Veel werknemers zijn zelf vragende partij om hun werktijd flexibeler in te vullen. Maar wat hebben professionals en kaderleden daaraan?
Laten we positief beginnen. Meer autonomie geeft werknemers meer zeggenschap en biedt hen de kans om verantwoordelijkheid op te nemen. Zoiets kan resulteren in meer welzijn en waardering. Bovendien krijg je een uitgelezen kans om de cultuur van leidinggeven aan te passen: minder controleren en bevelen uitdelen, meer coachen, talent- en loopbaanontwikkeling stimuleren. Zelf je uren regelen leidt tot een beter evenwicht werk-privé en draagt bij tot duurzame mobiliteit. Het is een hefboom voor een meer leeftijdsbewust personeelsbeleid en meer maatwerk. 
Lachen 
Voor professionals en kaderleden geldt meestal dat zij zo goed als constant stand-by moeten zijn 
Een win-win voor werknemers en werkgevers. Want vaak gaan zulke nieuwe vormen van arbeidsorganisatie gepaard met een hogere productiviteit, een grotere motivatie, een vermindering van de woon-werkverkeerkosten en een verruiming van het rekruteringsgebied. Ook voor kaderleden en professionals zit hier muziek in. 
Maar de glijdende arbeidstijden op zich zijn al héél lang geen punt meer voor die groep. Daar lachen ze eens mee. Samengevat ziet hun werk er zo uit: onbeperkte bereikbaarheid, dito beschikbaarheid en een hoge werkdruk. Glijden ja, maar dan wel zeven dagen op zeven, 24 uur op 24. Arbeidstijd meten, of met andere woorden inspanningen meten, maakte plaats voor het meten van resultaten. Van overuren compenseren in verlof of loon is meestal geen sprake. 
Recente cijfers van de SERV (Stichting Innovatie en Arbeid) over de werkbaarheidsgraad bij professionals en kaderleden leggen de vinger op de wonde. Voor 41,7 procent van de professionals en het middenkader en 49,9 procent van het hoger kader is de werkdruk problematisch. Bovendien heeft 24,6 procent van de professionals en het middenkader en 35,8 procent van het hoger kader te kampen met een zware emotionele belasting. En bij 14,4 procent van de professionals en het middenkader en 23,3 procent van het hoger kader is sprake van een verstoord evenwicht tussen werk en privéleven. 
Stand-by 
Arbeidstijd meten maakte plaats voor het meten van resultaten. Van overuren compenseren in verlof of loon is meestal geen sprake. 
Voor het uitvoerend personeel slagen de vakbonden er vooralsnog in om via ploegensystemen en glijdende uren, gekoppeld aan een registratie van de arbeidstijd, de verlengde klantenservicetijden en flexibiliteitseisen op te vangen. Maar voor professionals en kaderleden geldt meestal dat zij zo goed als constant stand-by moeten zijn. Onder druk van de concurrentie verhogen bedrijven hun prestatiedoelstellingen en voeren ze besparingen door. Via de moderne ICT en de smartphone hebben mensen ook de mogelijkheid om meer met het werk bezig te zijn. Allemaal ontwikkelingen die de beschikbaarheid gevoelig vergroten. 
De onbeperkte bereikbaarheid, de lange werktijden, het hoge werktempo, de grote werkhoeveelheid en de emotionele belasting zetten een felle domper op het werkplezier, de beslissingsruimte en de afwisseling in de job. En dus zijn we terug bij af. Weg is de motivatie en het welzijn. Nog heel even is er sprake van een verhoogde productiviteit. Tot werknemers het niet meer aan kunnen. Met werkstress, burn-out, depressies tot gevolg. Waar en wanneer hebben we dat nog gehoord? 
En zo zijn we beland bij een vraag van kaderleden: sociaal overleg over resultaten, werkdruk, beschikbaarheid en arbeidstijd. Sociaal overleg door én met ons. 

Evenwicht tussen privé en werk

Arbeidsduur
Van alle werknemers nemen hoogopgeleiden vaak de meest soepele houding aan tegenover hun arbeidsduur. Ze geven er niet om om een hele tijd onder tijdsdruk te presteren, maar wensen wel graag controle te behouden. 
Willen we langer én tegelijkertijd kwaliteitsvol werken, dan komt het erop aan de balans werktijd/vrije tijd in evenwicht te houden. Dat betekent dat een organisatie regelmogelijkheden moet voorzien om pro-actief om te gaan met tegenspoed, ontslag, demotie, te weinig tijd voor gezin, vrienden en kennissen, stress en burn-out. 
Kan de ‘innovatieve arbeidsorganisatie’, met recepten als minder control & command, autonomie, responsabilisering van en vertrouwen in medewerkers, het ondernemingsrendement verzoenen met kwaliteitskenmerken zodat langer werken haalbaar wordt? Wij willen het debat niet alleen voeren in functie van rendabiliteit maar ook in functie van maatschappelijke doelstellingen. Dan pas zullen nieuwe werkvormen niet als een bedreiging maar als een uitdaging gezien worden. Bijvoorbeeld, het samenwerken van verschillende generaties werknemers is ook een opportuniteit.

Arbeidswet 

Eén sluitende wettelijke regeling voor alle werksituaties is niet realistisch. Volgens de Arbeidswet is arbeidsduur ‘de tijd gedurende dewelke de werknemer ter beschikking is van de werkgever’. Dit is ruimer dan effectieve prestaties. Het gaat ook om wachtdiensten, dienstreizen…. De wet sluit echter een aantal beroepscategorieën uit die vaak samenvallen met het begrip ‘kaderlid’. Als werkgevers heel veel bedienden tot ‘kaderlid’ promoveren, doen ze dat met minder fraaie bijbedoelingen en maken ze de wetgeving irrelevant.

NVK standpunten

In de wetgeving over de arbeidsduur moeten begrippen als ‘leidende functie’, ‘vertrouwenspost’, ‘autonome beslissingsbevoegdheid’ of ‘de onderneming tegenover derden kunnen verbinden’ herzien worden. De lacunes in de wetgeving schenken de werkgevers te veel vrijheid en leidt tot meer flexibilisering van de arbeid . 
Constructief sociaal overleg kan een belangrijke rol spelen in dit debat. Sociaal overleg biedt een goed collectief kader voor haalbare oplossingen i.v.m. eigentijdse vormen van arbeidsduurregistratie, telewerk, wachtdiensten, deeltijds werk en duobanen voor kaderleden.

Contacteer ons