Achtergrondinformatie

Het woord ‘burn-out’ duikt heel vaak op. In tijdschriften, de therapeutenpraktijk, bij de huisdokter, in gesprekken … Vaak geven verschillende mensen er ook een verschillende betekenis aan. Het is dan ook een vaag begrip. Lang niet zo duidelijk vast te stellen als pakweg een keelontsteking. En bovendien nogal onzichtbaar. Bij een gebroken been is het duidelijk: de ongemakken, de behandeling, het begrip van je collega’s én je werkgever. Bij een burn-out gaat het er heel anders aan toe. De symptomen zijn divers en soms vaag. Niet bij iedereen gelijk. Door de ene arts makkelijker herkend dan door de andere; door de ene werkgever makkelijker aanvaard dan door de andere.
Burn-out is een energiestoornis, die vooral leidt tot uitputting en verminderde motivatie. Je kan het werk en andere activiteiten niet meer aan. Je reageert ook niet op een gezonde manier op de stoornis. Want in plaats van te rusten, steek je al te vaak net nog een tandje bij.
Burn-out is een psychosociaal risico en wordt gekenmerkt door een neerwaartse spiraal. Het is een verschijnsel dat zich heel geleidelijk aan ontwikkelt en lang verborgen blijft voor de persoon die eraan lijdt. Het is een proces dat traag op gang komt en iemand in een verlammende wurggreep krijgt. Maar wanneer begint een burn-out? Hoe herken je het? Wat zijn de eerste signalen? 
In het begin zijn signalen heel vluchtig. Bijvoorbeeld een vage onrust, zich wat vaker afvragen: “is dit werk eigenlijk wel iets voor mij?”, ergernis, voortdurend op de klok kijken, op je nagels bijten, een gevoel hebben dringend iets te moeten, je haasten zelfs al is het op dat moment niet echt nodig. Burn-out gaat ook gepaard met vormen van lichamelijk ongemak, en lichamelijk gevoelde spanning. Allemaal onopvallende signalen. Stilaan worden ze erger en makkelijker gewaar te worden.
Op verschillende manieren kan men bij zichzelf of bij iemand anders merken dat het niet zo goed gaat als men vroeger gewend was. Natuurlijk heeft men niet alle symptomen tegelijk of in even erge mate. Voor het gemak zetten we ze even in vier categorieën: 
  • Er zijn lichamelijke symptomen zoals voortdurende moeheid, slapeloosheid, pijn, hogere bloeddruk tot angstaanvallen toe. 
  • Daarnaast zijn er emotionele symptomen. Men is prikkelbaarder, somberder of huilt vaker. 
  • Ook het gedrag verandert. Vaak heeft men minder zin in sociale contacten of worden eet- en drinkgewoonten anders. 
  • Tenslotte zijn er mentale signalen zoals concentratiestoornissen of grotere vergeetachtigheid dan normaal.

Waar komt een burn-out eigenlijk vandaan? 

Waarom heeft niet iedereen er vroeg of laat een? Bestaan er eigenlijk bedrijven die burn-outvrij zijn? Of ligt de oorzaak van uitputting gewoon bij de werknemer zelf, die de zaken verkeerd aanpakt? 
De oorzaken van werkstress en burn-out liggen voornamelijk in de werksfeer: hoge werkdruk, beschikbaarheid, gebrek aan waardering, werkonzekerheid… Het is een misverstand dat burn-out de schuld van de werknemer is waar men zelf verantwoordelijk voor is. Stress en burn-out vergen een preventieve aanpak. Maar elk slachtoffer van burn-out heeft nood aan zorg en een individueel traject om er uit te geraken. En dus kan je stellen dat zowel de werknemer als de werkgever en de omgeving een aandeel hebben in het aanpakken van burn-out.
Het aandeel van de werksituatie kan liggen in de arbeidsinhoud. Bijvoorbeeld: te veel werk, te hoog werktempo, strakke deadlines, de tijd die men krijgt om bij te leren, de hoge mate van controle. Het kan ook liggen op het vlak van arbeidsvoorwaarden zoals afwijkende werktijden, onvoorspelbare werkroosters of grote bereikbaarheid en beschikbaarheid. Verder zijn er mogelijks ongezonde arbeidsverhoudingen: gebrekkige ondersteuning door de leidinggevende of collega’s, slechte relaties, gespannen werksfeer, conflicten, competitie onder collega’s, discriminatie, agressie, intimidatie, pesten, enzovoort. Tenslotte kunnen de arbeidsomstandigheden een rol spelen. Bijvoorbeeld: emotionele belasting, invloed van technologie, gevaarlijke situaties en risico op ongevallen, niet-ergonomische werkhoudingen, onredelijkheid in de voorwaarden voor thuiswerk. Algemeen genomen kunnen we stellen dat er een voortdurende ‘professionalisering’ aan de gang is, meer administratie, meer procedures, meer bureaucratie, meer gegevensstromen, data en documenten die vaak gepaard gaan met minder tijd voor de kern van de activiteit, van het eigenlijke werk.
We stellen vast dat een burn-out het vaakst samengaat met het hebben van een aantal karaktertrekken. Het aandeel van het eigen temperament en persoonlijkheid is dus niet te onderschatten. Mensen die een burn-out krijgen, zijn vaak de ijverigste collega’s met een groter dan gemiddeld gevoel voor verantwoordelijkheid, plichtsbewustzijn en engagement. Nochtans zijn dat voor werkgevers de meest gegeerde werknemers! En dus dragen werkgevers maar best veel zorg voor deze werknemers en werken ze best aan een gezonde werkplek.

De samenleving verhardt 

Tenslotte valt het aandeel van omgeving en maatschappij niet te verwaarlozen. Op microniveau zijn er de gezins- en familiale verantwoordelijkheden met de zorg voor kinderen en ouders die bovenop het werk komt. Er is de verwachtingen dat alles van een leien dakje verloopt, dat je het aankan en liefst zonder al te veel hulp. Liefst zonder tijdkrediet, loopbaanonderbreking, … want dat kost aan de bedrijven en aan de belastingbetaler. Een druk sociaal leven hoort er bij. En je investeert natuurlijk best in een gezond lichaam door te sporten om gezond op het werk te kunnen verschijnen. Of je compenseert de druk van het werk door een dagelijkse portie sport. Ook daar kruipt tijd in. 
Op ruimer maatschappelijk en sociaaleconomisch vlak zijn er bedenkelijke tendensen. De druk om te produceren blijft stijgen. De concurrentie, competitie en gulzige aandeelhouders bepalen het rendement en de productiviteit die ten koste gaat van het welzijn en gezondheid van de werknemers. Welzijn komt niet meer op de eerste plaats. Evaluatie- en verloningssystemen hangen af van prestaties. Werknemers op de verkoopafdeling worden onder druk gezet om te verkopen, ook in economisch mindere tijden. Collega’s worden meer en meer concurrent. Werkzekerheid daalt maar we moeten langer werken. Controle bij stempelen of ziekte stijgt maar werkonzekerheid maakt werk vinden moeilijk.
Het individualisme stijgt. De mantra van de eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid doet mensen voorhouden dat zij hun kansen zelf in handen hebben. Stress is binnen deze benadering een individueel probleem. Van jou en niet van mij of van ons. Kan je je werk niet aan, zoek dan ander werk. Ieder heeft zelf de verantwoordelijkheid om hiermee om te gaan. Wie wil geraakt er uit. Het collectieve gevoel van “samen sterk en beter” staat onder druk. Het geloof in solidariteit, in mededogen wordt afgebroken en wij, ik en jij, worden hierin meegesleurd. 
Als vakbond denken we daar anders over. Uiteraard willen we individuen sterker maken om uit de problemen te geraken. We geloven dat dit tot op zekere hoogte kan. We gaan echter niet mee in het verhaal van individuele schuld en verantwoordelijkheid. We ijveren voor een collectieve aanpak. We organiseren ons. Via sociaal overleg ijveren we voor structurele verbeteringen voor een gezonde werkplek en een gezonde, solidaire, zachte samenleving.
Voor leidinggevenden en kaderleden krijgt burn-out natuurlijk een dubbele dimensie. Want enerzijds is er de eigen stress. Anderzijds is er de stress van de leden van hun team. 

Hoe groot is het stressprobleem bij werknemers?  

Tv-presentatrice Erika Van Tielen, VRT-journalist Chris Van Den Abeele …, het zijn voor velen onder ons bekenden die de moed hebben gehad in de media te praten over hun burn-out. Moedig, maar het blijven geïsoleerde gevallen, denken velen. “Mij zal het niet overkomen.” 
Maar is dat wel zo? Als je erover nadenkt ken je toch heel wat mensen in je omgeving die een burn-out hebben. En wat je vaak niet weet of ziet: het aantal personen dat last heeft van stress is veel groter. Tijd om de cijfers erbij te halen.
Een derde van de werknemers kent stressproblemen
Wetenschappelijke studies tonen ons de schokkende cijfers. In België zijn er 19.000 gevallen van burn-out per jaar, zo stelden de UCL-professoren Hansez en Mairiaux in 2010 vast. Analyse van de meest recente RIZIV-cijfers leert ons dat psychosociale problemen verantwoordelijk zijn voor ruim een derde van de langdurige arbeidsongeschiktheid. Uit de Vlaamse werkbaarheidsmonitor blijkt dat bij de werknemers meer dan een vierde kampt met problematische werkstress en één op tien acuut psychisch vermoeid is. Zij lopen een verhoogd risico op burn-out.
Bron: Vlaamse Werkbaarheidsmonitor 2013
Uit de cijfers blijkt dat ook professionals en kaders veel werkstress hebben en een burn-out riskeren. 110.000 kaderleden uit de privésector kampen met problematische werkstress. Dat is één op drie. Bij 40.000 kaderleden onder hen neemt de psychische vermoeidheid acute vormen aan met een verhoogd risico op burn-out.
Deze hoge cijfers tonen aan dat het niet om geïsoleerde problemen gaat. Het gaat om een structureel probleem dat we collectief moeten aanpakken. Bovendien zijn deze cijfers een onderschatting van het werkelijk aantal gevallen van burn-out omdat we het hier enkel hebben over mensen die nog aan het werk zijn.
Ernstige gezondheidsproblemen en 13 miljard euro kosten
Werkstressproblemen worden wel eens weggelachen … “het is eigenlijk maar een ingebeelde ziekte”. Wetenschappelijk onderzoek spreekt dat tegen. De samenhang tussen werkstress en diverse psychosomatische klachten is aangetoond. 
Kaderleden met werkstress hebben 5 keer meer slaapproblemen, 3 keer zoveel risico op hart- en vaatziekten en 2 keer meer nek-, schouder- en rugklachten vergeleken met kaderleden zonder stressproblemen. Bij de subgroep met acute psychische vermoeidheidsproblemen zijn de cijfers nog hoger.
Gevolgen van werkstress en burn-out voor de gezondheid en bedrijf
Bron: Vlaamse werkbaarheidsmonitor, situatie kaderleden privésector, Werkbaarheidsmonitor 2013
Werkstress leidt tot ziekte en afwezigheid, en dat kost de ondernemingen geld. Frequent ziekteverzuim (3 of meer afwezigheden per jaar) en langdurige arbeidsongeschiktheid (een afwezigheid van meer dan een maand in het afgelopen jaar) komt ongeveer dubbel zo vaak voor in de groep kaderleden met werkstressproblemen en bijna 3 keer zo vaak in de groep met een verhoogd risico op burn-out. 
Op het vlak van personeelsverloop zijn de effecten nog duidelijker. Kaderleden met werkstressproblemen zijn 3 keer meer op zoek naar een andere job, kaderleden met een verhoogd risico op burn-out 4 keer meer. Ook dat kost de ondernemingen geld, omdat er geïnvesteerd moet worden in meer rekrutering, selectie en inwerken van nieuw personeel. En het is een groot verlies van talent, van creativiteit en innovatiemogelijkheden van bedrijven.
Een studie van 2010 van het consultantbureau BrandNewDay becijferde de totale kost van werkstress en burn-out voor het Vlaamse bedrijfsleven op zo’n 13 miljard euro per jaar. Een stevig argument om werkgevers te overtuigen werkstress en burn-out aan te pakken!
Op zoek naar de oorzaken of de psychosociale risicofactoren van de job
In het vorige hoofdstuk zagen we al dat factoren bij zowel de werknemer zelf, de werksituatie als bij de omgeving bepalen wie wel of niet te maken krijgt met problematische stress en burn-out. Bij werkstress gaat het natuurlijk vooral om de werksituatie. Dat blijkt ook uit de cijfers van de Vlaamse werkbaarheidsmonitor.
Werkdruk is de grootste risicofactor: 45% van de kaderleden heeft een te hoge werkdruk en loopt daardoor bijna 5 keer meer risico op werkstress en burn-outklachten dan de collega’s in een acceptabele werkdruksituatie. De werkdruk neemt toe door de almaar stijgende objectieven en bijhorende werkpakketten, strakke en soms weinig realistische deadlines, prestatiedruk, onderlinge concurrentie, de permanente beschikbaar ook buiten de werktijd, overwerk, lange arbeidsdagen ... 
Zo heeft slechts 26% van de kaderleden ‘normale’ werkweken van maximum 40 uur. 38% presteert gemiddeld 41 tot 47 uur per week en 36% draait werkweken van meer dan 48 uur. Geen wonder dat in deze laatste groep meer kaderleden zitten met werkstressproblemen (42% tegenover 23% in de 40-urengroep) en burn-outsignalen (17% tegenover 7%). 
Ook andere factoren spelen een rol. Er zijn de voortdurende technologische veranderingen, de vele en voortdurend wijzigende werkprocedures en managementconcepten die men onder de knie moet krijgen, vaak zonder opleiding. Veel werknemers worden geconfronteerd met tegenstrijdige doelstellingen en prioriteiten. In heel wat werksituaties is er een kloof tussen een gebrek aan regelmogelijkheden en veel verantwoordelijkheden. En leidinggevenden kunnen er over meepraten: de ambiguïteit tussen zware targets vanuit het management en de zorg voor een gemotiveerd team als leidinggevende ...
Precies de ondersteuning en zorg door de leidinggevende voor medewerkers blijkt cruciaal in het (ontstaan en) voorkomen van werkstress en burn-out. De verantwoordelijke die oog heeft voor de probleemsignalen bij de collega’s en die in onderling overleg zorgt voor een werkbare taakverdeling en realistische doelstellingen kan wel degelijk het verschil maken. Kaderleden missen vaak zelf zo’n leidinggevende: bij 13% van de kaderleden loopt het met de ondersteuning door de leidinggevende grondig fout en verdubbelt meteen het risico op psychosociale klachten. 
Door hun positie – leidinggevende en medewerker onder het management – spelen kaderleden een sleutelrol in het voorkomen van stress en burn-out.

Stress en burn-out, een zaak van iedereen  

Stress en burn-out kan je best voorkomen. Een preventieve aanpak is dus nodig. De werkgever is bepalend in preventie van werkstress en burn-out. Er is dus zeker een rol weggelegd voor de directie, de leidinggevenden, de lijnverantwoordelijken, de HR-afdeling. Maar werknemers met stressklachten en op het randje van een burn-out hebben hulp nodig, ook individuele hulp. Dus iedereen is betrokken partij.

Samen werkstress voorkomen

De werkgever kan heel wat initiatieven nemen of toelaten. Stresspreventie maakt best integraal deel uit van het beleid. Een HR-beleid dat uitgaat van competitie, met strakke deadlines en resultaatgebonden verloning, zal stress bevorderen. Een HR-beleid met aandacht voor het welzijn van de werknemers kan rekenen op gezonde gemotiveerde krachten. Een gezonde organisatie let niet enkel op omzet en rendement, maar besteedt ook aandacht aan sociale cohesie en een gezond werkklimaat. 
Zo kan er bij het onthaal van nieuwe werknemers veel aandacht gaan naar opvang, vorming, hulp bij integratie op de werkvloer. Vorming van lijnverantwoordelijken en kaderleden is zeer belangrijk omdat deze mensen het welzijn van hun medewerkers en van collega’s en uitvoerenden sterk kunnen beïnvloeden. Functioneringsgesprekken, waar plaats is voor respectvolle dialoog en waar oog is voor verwachtingen, spelen een grote rol. Formele en informele gesprekken met teamleden over het gebruik van hun competenties doet wonderen.

Stress en burn-out remediëren

Stress en burn-out zijn wellicht nooit volledig te vermijden. Gelukkig zijn er ook tools voorhanden om metingen te doen en oplossingen voor te stellen. Wanneer de werkgever signalen opvangt van ongezonde stress, moet hij maatregelen nemen. Elke werkgever is verplicht om een stresspreventiebeleid te voorzien. De bepalingen in de welzijnswetgeving geven de te volgen stappen aan. De Dienst voor preventie kan ingeschakeld worden voor het maken van een risicoanalyse en er kunnen maatregelen genomen worden op basis van de resultaten van de analyse.
Vakbondsmilitanten kunnen in dat verband in de ondernemingsraad en het comité preventie en bescherming op het werk een belangrijke rol spelen. Maar zij spelen misschien wel een nog grotere rol in de directe communicatie tussen werkgever en werknemers. Zij kunnen de werkgever overtuigen van de noodzaak om stress aan te pakken. Zeker kadermilitanten vanuit hun eigen leidinggevende positie. Zij kunnen ijveren voor een constructieve houding en respectvolle communicatie met collega’s die uitvielen door stress. Zij kunnen er mee over waken dat elke individuele werknemer die daar nood aan heeft, de nodige tijd en gelegenheid krijgt om weer te herstellen. Zij kunnen mee de terugkomst begeleiden en in het oog houden.

De werknemer heeft tijd nodig voor zijn of haar eigen herstel

Elke individuele werknemer die lijdt aan problematische werkstress, heeft zorg op maat nodig. Die individuele benadering kan ook in preventie een belangrijk aandachtspunt zijn om verergering van klachten te voorkomen of om te herstellen. En wie ziek uitvalt, moet de kans krijgen om te herstellen. 
Elke aanpak kan voor iedereen anders zijn. Sommige werknemers zijn gebaat bij psychologische hulp of begeleiding, anderen bij mindfulness of andere vormen van begeleiding. Stresscoaches of burn-outcoaches hebben ook vaak elk een eigen benadering. Er is vandaag niet één zaligmakend antwoord voor individuele hulp.
Loopbaanbegeleiding speelt een niet te verwaarlozen rol in het voorkomen en genezen van stressgebonden aandoeningen. Elke persoon voelt zich immers best in zijn vel als hij wordt aangesproken op de competenties die hem het best liggen. Naarmate men daar meer inzicht in heeft, wordt het ook haalbaard zijn eigen job daar beter op af te stemmen. Als tenminste het klimaat waarin dit gebeurt, gezond is.

Contacteer ons