Personeelsbeleid

Een menselijk personeelsbeleid voor fitte kenniswerkers

hr
Het zijn niet langer alleen de technologische vernieuwingen die organisaties dwingen om zich aan te passen aan de moderne tijd. Bedrijven zullen rekening moeten houden met maatschappelijke tendensen als de zorg voor milieu, gezondheid, diversiteit en sociale bescherming. Werknemers willen hun werk anders ‘inpassen’ in hun leven dan vroeger. Om waardevolle medewerkers aan te trekken en te behouden, zal ook het personeelsbeleid daar rekening mee moeten houden. Werkgevers die betrokkenheid en inzet verwachten van hun medewerkers, gaan daarom best de dialoog aan.
Helaas zijn er nog altijd werkgevers die de betrokkenheid van vakbonden op dit terrein als een ‘terreinverlies’ beschouwen. Ten onrechte. Want een volwaardige dialoog, met sociale partners, is een verrijking voor het personeelsbeleid. In dialoog kan worden gewerkt aan wat mensen echt aanspreekt. Meer dan ooit gaat dat over zingeving, humanisering en democratisering van de job.  Werknemers anno 2016 engageren zich graag maar hechten ook belang aan een zekere autonomie en aan een gezonde balans tussen werk en privé. Ze willen bedrijfsdoelstellingen als concurrentiepositie, competitiviteit, marktpositie en rendabiliteit combineren met hun persoonlijke noden en ambities.
Maar die autonomie en balans zijn er niet altijd. Soms blijkt het ‘human resource management’ een subtiel werktuig dat prestatiegerichtheid of individualisme verbergt onder een wollig dekentje. Of dat het halen of het niet halen van doelstellingen ‘psychologiseert’ tot individuele persoonlijkheidskenmerken. Wie niet meekan, heeft een individueel probleem en draagt zelf de schuld. Het systeem wordt niet in vraag gesteld. 

Wat willen we?

  • We willen bedrijven overtuigen dat investeren in loyaal, samenwerkend personeel op lange termijn tot betere resultaten leidt dan inzetten op individuele prestatiegerichte doelstellingen.
  • Het sociaal overleg moet antwoorden vinden op de reële leefwereld van de moderne hoger opgeleide en leidinggevende werknemer die gekenmerkt wordt door een arbeidscultuur waar collegialiteit dreigt plaats te maken voor concurrentie, waar de arbeidsduur niet afgebakend is en waar de keuze tussen loyauteit aan het bedrijf en rechtvaardigheid een fundamentele keuze is. We willen kaderleden beschermen tegen excessen van flexibiliteit en werkdruk.
  • We willen in de ondernemingen mee nadenken over het gevoerde HRM-beleid.
  • Een aanwervings- en doorstromingsbeleid moet uitgewerkt worden in functie van een “duurzaam lange termijn ondernemen” waarbinnen nieuwe, jonge én oudere werknemers kansen krijgen. Aanwervingen en promoties moet gebeuren op basis van correcte en transparante criteria.
  • Beoordelingssystemen maken vaker brokken dan dat ze goed doen. Ze moeten weloverwogen zijn en bedrijf en werknemers ten goede komen. Sommige bedrijven voeren evaluatiegesprekken af omdat ze veel kosten en vooral omdat ze demotiverend zijn. In plaats daarvan zou beter het dagdagelijks werk van werknemers opgevolgd en ondersteund worden via het coachend leiderschap.
  • Beloningssystemen mogen zich niet louter richten op targets maar moeten oog hebben voor groei- en ontwikkelingskansen van mensen.
  • HRM biedt ook kansen aan oudere werknemers die om verschillende redenen uit de boot dreigen te vallen. Daar vaart de onderneming en de werknemer goed bij. Een sectorgerichte aanpak via sociaal overleg moet toelaten om de kansen van oudere werknemers op langer werken en op werkbaar werk te vergroten. Ook doorgroei van oudere werknemers, net als van jongeren, moet meer aandacht krijgen.
  • Loopbaanplanning mag niet enkel gericht zijn op promotie en het opklimmen in de hiërarchie, maar ook op de jobinhoud.
  • Het vormingsbeleid moet uitgaan van een behoefteanalyse in samenspraak met de betrokken medewerker. Een gebrek aan overleg leidt tot demotivatie en een gebrek aan kansen. Plannen moeten opgevolgd en geëvalueerd worden en niet alleen in het teken staan van directe technische kennis, maar ook oog hebben voor algemene sociale vaardigheden die noodzakelijk zijn om in team te werken en leiding te geven.
  • Ziekte vindt, meer dan men beseft, vaak zijn oorsprong in de organisatie en de arbeidsomstandigheden. Het is noodzakelijk om als personeelsbeleid steeds deze toetsing te maken.

Dirk De Cuyper | Cisco Systems 

“Onze maatschappij wordt steeds meer gestuurd door winstbejag op korte termijn. De mens wordt gereduceerd tot ‘menselijke grondstof’, human resources. De competentieprofielen, waarop het personeelsbeleid is opgebouwd, bevatten naast kennis en vaardigheden ook meer en meer persoonlijkheidskenmerken. Het komt er niet alleen op aan wat je kan, maar hoe je het doet. Ben je enthousiast genoeg? Ben je communicatief? Kom je genoeg op de voorgrond?  …. Daarmee rust alle verantwoordelijkheid voor je functioneren bij jezelf, niet bij de organisatie. De persoonlijkheidskenmerken worden steeds vaker zogenaamd geobjectiveerd’ om medewerkers onder druk te zetten.” 
“Trek je de beslissingen van je baas in twijfel? Dan scoor je slecht op criteria als ‘loyaal’ en ‘enthousiast’, ook al is de kritiek terecht en stel je alternatieven voor. Misschien ben je van nature uit niet extravert? Dan vindt hij jou misschien onvoldoende communicatief, omdat je in zijn ogen minder vlot over komt. Haal alle criteria die geen directe link hebben met de arbeidsprestaties uit de competentieprofielen. Met dit aandachtspunt kunnen vakbonden zorgen voor een eerlijker aanwervings- en promotiebeleid en dus onrechtstreeks voor betere werkomstandigheden die uiteindelijk het hele bedrijf ten goede komen.”

Contacteer ons